Ruim 23 kilometer dijk versterken langs de Waal, met nieuwe rekenregels en enorme onzekerheden. Waterschap Rivierenland koos voor een radicaal andere aanpak: een alliantie waarin opdrachtgever en aannemers als één team opereren. Niek Ridderbos en Mark van den Oord vertellen hoe dat uitpakte.
Als je bij dijkversterkingsproject Gorinchem-Waardenburg binnenloopt, zie je geen gescheiden kantoren. Geen twee bouwketen met linksaf de overheid en rechtsaf de markt. Het team werkt samen in een oud dijkhuis dat ze zelf hebben verbouwd tot projectlocatie.
Mark van den Oord en Niek Ridderbos
“Normaal gesproken heb je een opdrachtgever die opdracht geeft en een aannemer die doet wat gevraagd is”, legt alliantiemanager Niek Ridderbos uit. “Op ons project zijn we één team.”
Dat team groeide fors. Bij de start in 2017 werkten er twintig mensen. In de ontwerppiek zeventig tot tachtig. Tijdens de realisatie 250: honderd binnen, 150 buiten. Nu, in de afrondingsfase, nog tien.
Waarom anders?
De keuze voor een alliantie kwam niet uit de lucht vallen. Waterschap Rivierenland had bij eerdere dijkprojecten forse budgetoverschrijdingen gehad en wilde dus een andere aanpak. De dijk was over de volle 23 kilometer op meerdere criteria afgekeurd. Mark van den Oord, manager projectbeheersing namens Waalensemble, somt op: “De hoogte, de stabiliteit en de piping van de dijk waren problematisch.”
En alsof dat niet genoeg was, veranderden de landelijke ontwerpregels. “We konden de sommetjes niet meer maken zoals altijd”, vertelt Mark. “We moesten opnieuw met die methodes aan de slag.”
Eén portemonnee
Het bijzondere aan deze alliantie: alle financiële middelen worden gedeeld. Geen aanneemsom, maar eenheidsprijzen en open boeken. Winst én verlies zijn voor alle partijen. Dat voelde in het begin onwennig. Niek: “Mensen die nieuw op het project kwamen, stelden vaak de vraag: 'Dus het maakt niet uit of ik geld verlies en de ander verdient? We werken immers met één portemonnee?'”. Die openheid versterkte de onderlinge band. “Door alles op tafel te leggen, creëer je echt een supergoede samenwerking”, vertelt Mark. “Je bent zo met elkaar verweven in één project dat dat vertrouwen elke dag groeit.”
Operatie Spaarkaart
In de ontwerpfase dreigden ze het budget fors te gaan overschrijden. De nieuwe rekenregels leidden tot een ontwerp waarin de dijk veel breder zou moeten worden, waardoor vijftig woningen zouden verdwijnen.
Zo’n situatie zou bij een traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie tot verharding kunnen leiden. Hier niet. “Wat je vaak ziet is dat partijen stelling gaan nemen bij een stevige budgetoverschrijding”, zegt Mark. “Wij zijn elkaar altijd blijven opzoeken. Niet elkaar de schuld geven, maar kijken: hoe kunnen we dit een stap verder brengen?” Het team ging samen op zoek naar optimalisaties: 'Operatie Spaarkaart'. Dit leidde tot een smaller ontwerp dat nog steeds aan alle veiligheidseisen voldeed. Resultaat: alle woningen bleven staan.
"Niet elkaar de schuld geven, maar kijken: hoe kunnen we dit samen een stap verder brengen?"
Vroeg de markt betrekken
Een belangrijke les: betrek de markt vroeg bij het project. “Wij hebben in de ontwerpfase met een uitvoeringsgerichte blik naar voren gekeken”, zegt Niek. “Wij hebben zelf dátgene ontworpen wat we gingen maken.”
En omdat het een alliantie was, bleef het team ook in de realisatiefase zelf verantwoordelijk. “Als er fouten zaten, konden we niet zeggen: dat hebben zij vroeger verkeerd ontworpen. Nee, dat hadden wíj verkeerd ontworpen. Daardoor ontstaat een hele andere mindset.”
Gebiedseigen grond
Het project paste op grote schaal gebiedseigen grond toe: grond uit de uiterwaarden werd gebruikt voor de nieuwe dijk. Dat scheelde veel transport en CO₂-uitstoot. Maar er was een keerzijde. Niek: “Als een perceel nog niet verworven was, konden we de grond eronder niet ontgraven. Gebiedseigen grond is top, maar je planning wordt minder flexibel. Bouw daar tijd voor in.”
Werkplezier
Misschien wel het meest opvallende resultaat is iets ongrijpbaars: werkplezier. “Wij zijn technisch opgeleid”, zegt Mark. “Wij vinden het leuk om problemen op te lossen, en dat mogen we hier gewoon doen. Alle randzaken, al het gedoe eromheen, is weggevallen.” Een voorbeeld: “Bij ons bestaan ‘wijzigingen’ niet als formele stap. Op het moment dat een perceel niet beschikbaar was, ging het niet van: beste opdrachtgever, u heeft een perceel niet beschikbaar, ik heb als bouwende partij een probleem. Nee, wij gingen samen kijken: hoe kunnen we dit zo slim mogelijk oplossen?”
“Aan de andere kant”, waarschuwt Niek, “levert een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie vaak wel een bepaalde scherpte op. Aan beide kanten. Wij worden niet gedwongen om die scherpte op te zoeken, dus dat moet uit onszelf komen.”
Wanneer wel, wanneer niet?
Is een alliantie altijd de beste keuze? Nee. “Als je gewoon weet wat je moet doen, schrijf dat dan op en ga dat realiseren”, vindt Niek. “Maar als je aan de voorkant nog niet precies weet wat de scope is, is een alliantie uitstekend om dat gezamenlijk beet te pakken.” Concrete voorwaarden voor een alliantie: een projectomvang boven de vijftig miljoen euro, en veel onzekerheid in de opgave.
Niek en Mark zijn inmiddels betrokken bij AlliantieNed, een platform dat deze samenwerkingsvorm meer bekendheid geeft en leerervaringen actief wil verzamelen en verspreiden. “Wij geloven erin dat dit de infrasector veel gaat brengen”, besluit Niek. “Betere samenwerkingen, meer plezier in je werk, en goede projecten.”
Meer weten? Kijk op de website van Alliantiened.